Las empresas familiares en España conforman la espina dorsal de nuestra economía, un tejido vital que, sin embargo, se enfrenta a un desafío monumental con cada cambio generacional. El conocido como «mal de la tercera generación» no es un mito infundado, sino una cruda realidad estadística que acecha a muchas sagas empresariales, amenazando con truncar legados construidos con esfuerzo y dedicación. Superar esta barrera no es cuestión de suerte, sino de estrategia, visión y una profunda reflexión sobre el futuro que se desea construir.
La supervivencia de estas compañías, que aportan un porcentaje muy significativo al Producto Interior Bruto y al empleo, trasciende el ámbito puramente mercantil; es una cuestión de cohesión social y de transmisión de valores. Comprender las claves que permiten a algunas navegar con éxito estas transiciones, mientras otras sucumben a las tensiones internas o a la falta de adaptación, resulta crucial para asegurar la continuidad de un modelo empresarial que ha demostrado su resiliencia y su compromiso con el entorno.
LA ESTADÍSTICA IMPLACABLE: EL ABISMO DE LA TERCERA GENERACIÓN EN EL TEJIDO EMPRESARIAL DE ESPAÑA
Los números, a menudo fríos pero reveladores, pintan un panorama ciertamente preocupante para la continuidad de muchas empresas familiares en nuestro país. Diversos estudios señalan que un porcentaje muy elevado de estas organizaciones no logra superar el tránsito hacia la tercera generación al frente del negocio, una cifra que pone de manifiesto la enorme dificultad que entraña mantener vivo el espíritu emprendedor y la cohesión familiar a lo largo del tiempo. Esta realidad afecta a empresas de todos los tamaños y sectores en España.
Las causas detrás de esta elevada tasa de mortalidad empresarial son múltiples y complejas, abarcando desde la falta de una planificación sucesoria adecuada hasta la aparición de conflictos familiares irresolubles que acaban por dinamitar la estructura del negocio. A menudo, la confusión entre los roles familiares y los empresariales, o la resistencia al cambio por parte de las generaciones más veteranas, siembran el germen de futuras crisis que, sin una gestión profesional, pueden resultar letales para la compañía.
EL LEGADO NO ES SUFICIENTE: PROFESIONALIZAR PARA PERDURAR
El cariño por el legado familiar y la intención de perpetuarlo son, sin duda, motores poderosos, pero resultan insuficientes por sí solos para garantizar la viabilidad a largo plazo de una empresa. La profesionalización de la gestión es un paso ineludible, lo que implica establecer estructuras de gobierno claras y criterios objetivos para la toma de decisiones, independientemente de los lazos de sangre. Esto no significa necesariamente apartar a la familia, sino definir roles y responsabilidades basados en la capacitación.
Esta profesionalización puede implicar la incorporación de directivos externos con experiencia contrastada, capaces de aportar una visión fresca y conocimientos especializados que quizás no existan dentro del núcleo familiar. Asimismo, la creación de órganos como un consejo de administración con consejeros independientes o un consejo de familia, puede ayudar a separar los asuntos empresariales de los puramente familiares, facilitando una gestión más eficiente y previniendo conflictos futuros que podrían afectar a la empresa en España.
PACTOS DE FAMILIA: EL MAPA PARA NAVEGAR TORMENTAS SUCESORIAS EN ESPAÑA
Una de las herramientas más eficaces para prevenir crisis y asegurar una transición generacional ordenada es el protocolo familiar, un documento que, aunque no siempre es sencillo de elaborar, sienta las bases para la relación entre la familia y la empresa. Este «traje a medida», recoge los acuerdos y normas que regirán aspectos tan cruciales como la incorporación de familiares al trabajo, la política de retribuciones, la transmisión de la propiedad o los mecanismos de resolución de conflictos. Un protocolo bien diseñado es oro molido para las empresas familiares en España.
El contenido de un protocolo familiar debe ser fruto del consenso y adaptarse a la realidad específica de cada familia y empresa, sin fórmulas mágicas universales. Sin embargo, elementos como la definición de los criterios para acceder a puestos de responsabilidad, la valoración de las participaciones en caso de salida de un socio familiar o el plan de sucesión para los órganos de gobierno, suelen ser piedras angulares. Su existencia no garantiza el éxito, pero reduce significativamente la incertidumbre y facilita la toma de decisiones en momentos críticos.
INNOVAR O MORIR: LA ADAPTACIÓN COMO ANTÍDOTO CONTRA LA OBSOLESCENCIA GENERACIONAL
Ninguna empresa, familiar o no, puede permitirse el lujo de dormirse en los laureles, y menos aún en un entorno tan cambiante y competitivo como el actual. La complacencia, derivada a menudo de éxitos pasados, es uno de los mayores enemigos de la continuidad, especialmente cuando las nuevas generaciones se enfrentan a mercados y tecnologías que sus predecesores apenas imaginaban. La capacidad de innovación y adaptación se convierte, por tanto, en un seguro de vida para las empresas familiares de España.
Las nuevas generaciones, con su formación y su visión del mundo, pueden ser un motor fundamental para esta renovación, aportando ideas frescas, impulsando la digitalización o explorando nuevas líneas de negocio. Es vital que las generaciones más veteranas sepan escuchar y dar espacio a estas iniciativas, fomentando una cultura empresarial que abrace el cambio y la experimentación controlada, en lugar de aferrarse a fórmulas que, aunque exitosas en el pasado, pueden estar obsoletas. El diálogo intergeneracional es clave en este proceso.
FORMACIÓN Y MENTORÍA: PREPARANDO A LOS HEREDEROS PARA EL TIMÓN DE LA EMPRESA EN ESPAÑA
La preparación de los futuros líderes de la empresa familiar es un proceso que va mucho más allá de la mera transmisión de conocimientos técnicos o de una formación académica de prestigio. Implica inculcar los valores que han sustentado el negocio, fomentar el compromiso con el proyecto y desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias para guiar a la organización en un futuro incierto. Esta labor requiere tiempo, dedicación y un plan estructurado que no deje nada al azar en la formación de los sucesores en España.
La figura del mentor, ya sea un miembro de la familia con experiencia o un profesional externo, puede jugar un papel fundamental en este proceso, acompañando al sucesor en sus primeros pasos y ayudándole a comprender las complejidades del negocio y de las relaciones familiares. La experiencia práctica, trabajando en diferentes áreas de la empresa e incluso fuera de ella para adquirir una perspectiva más amplia, es igualmente crucial para que los herederos no solo conozcan la empresa, sino que se ganen el respeto y la confianza del equipo.